Per Facility Management si intende quella disciplina aziendale, o meglio quel processo di progettazione, di implementazione e di controllo, dove regna la coordinazione fra l’attività aziendale e il contesto lavorativo.
Le facility, vale a dire la sede intesa come edificio e i servizi, sono ben chiari e mirano ad assicurare il miglior standard qualitativo possibile, affinché l’ambiente di lavoro esprima le migliori prestazioni. Il tutto, naturalmente, attraverso l´ottimizzazione dei costi. Alla base vi sono principi di ingegneria, finanza, economia e gestione delle imprese, architettura ed in ultimo, ma non certo per importanza, scienze comportamentali.
Detto in breve, l’approccio del Facility Management è di chiaro stampo americano e si pone l’ambizioso obiettivo di migliorare il livello di efficienza e di efficacia dell’organizzazione, nonché la sua capacità di adattarsi al meglio ai cambiamenti repentini di un mercato al giorno d’oggi sempre più instabile ed imprevedibile, mediante la progettazione, la pianificazione e l’erogazione di servizi che supportino al meglio l’attività aziendale.
Dopo aver messo in evidenza in estrema sintesi cos’è il Facility Management, passiamo a presentare in dettaglio le sue origini, la sua storia e come applicarlo.
Origini e Storia
La nascita del Facility Management risale ai primi anni ’80 negli Stati Uniti. A causa di una congiunzione economica, le imprese nordamericane si ritrovarono in un mercato instabile dove, per via di un’offerta ampiamente variegata, il cambiamento delle esigenze dei consumatori modificò drasticamente il rapporto tra i clienti ed i fornitori.
Il motivo era ricercabile nella scelta sempre più consapevole da parte dei primi. Non bastava quindi un prezzo maggiormente competitivo a decretare il successo o l’insuccesso di un’azienda. C’era dell’altro e precisamente l’assistenza al cliente. Era questo che differenziava in primo luogo un fornitore da un altro.
Quale fu il risultato di questa situazione economica? L´inizio di una forte competitività fra le imprese. Qualche anno dopo, i vertici aziendali constatarono che se non ci fossero stati cambiamenti a livello strategico, le imprese giapponesi avrebbero avuto la meglio per via di un maggior livello tecnologico e per un ciclo di vita dei prodotti decisamente più breve.
Al fine di fronteggiare al meglio il nuovo mercato, urgeva di fatto una trasformazione netta e radicale e non solo qualche semplice ritocco. Per quanto riguardava i processi decisionali, occorreva maggiore velocità di azione. A livello storico, dopo la Seconda Guerra Mondiale, molte imprese avevano investito i loro utili, diventando protagoniste indiscusse in diversi business.
Alcune di queste erano cresciute al punto da diventare a tutti gli effetti delle multinazionali, dirette da una struttura piramidale di tipo gerarchico. Il mercato però, stava cambiando e urgeva ridefinire il concetto di struttura.
Nel nuovo scenario economico, vi erano di sicuro minori costi di produzione, ma i costi di struttura erano saliti in maniera vertiginosa. Inoltre, come un gigante dai piedi di argilla, il tempo di reazione era inadeguato. Va poi detto che l’eccessiva differenziazione dei business aveva prodotto un modello dal controllo piuttosto difficile, per il semplice motivo che la crescita era stata molto più rapida delle previsioni.
Cosa fecero le imprese nordamericane? Optarono per un modello maggiormente flessibile, dove molti dei processi venivano dati a terze parti (outsourcing) e spin-off con l´intento di avere una maggiore stabilità a livello di guida all’interno di un mercato oramai divenuto altamente competitivo. Risultato? Diminuirono i costi fissi, a fronte dei costi variabili.
Con questo modus operandi, le imprese hanno di fatto esternalizzato tutta una serie di processi e di attività che fino a qualche anno addietro venivano gestite internamente. Il valore aziendale di un lavoratore, a maggior ragione, viene riconosciuto a fronte di competenze distintive. Ed, a livello di business, è proprio nell’individuazione del valore uno dei punti di forza del Facility Management.
In definitiva, sono ben tre gli aspetti che contraddistinguono la disciplina del Facility Management: strategico, analitico e gestionale-operativo. Presentiamoli uno ad uno in rapida carrellata.
- Aspetto strategico: riguarda decisioni inerenti alla gestione dei servizi, all’allocazione delle risorse da utilizzare per il raggiungimento degli obiettivi in base al budget e la scelta del fornitore.
- Aspetto analitico: riguarda i clienti interni e che necessità hanno riguardo al servizio di riferimento- Più nei dettagli, trattasi del monitoraggio del livello di efficienza del servizio erogato, nella verifica dei risultati di gestione e nell’identificazione delle nuove tecnologie o di metodi innovativi che rendano il business dell’azienda “di successo”. In sostanza, tutto ciò con cui il Facility Management fa per raggiungere gli obiettivi in azienda.
- Aspetto gestionale-operativo: è focalizzato sul coordinamento della sommatoria dei servizi e definisce sistemi e procedure di implementazione e di erogazione degli stessi.
Per concludere, nel futuro si prospettano opportunità davvero interessanti per il facility manager e per tutte quelle società erogatrici di servizi in outsourcing. L’obiettivo del Facility Manager sarà quello di favorire la flessibilità del lavoro all’interno della sua impresa, aumentando di fatto il livello generale di competitività.
L’obiettivo in questione sarà ancor più facilmente perseguibile, se verranno contenuti i costi di gestione diretta ed indiretta e se i partner, dopo aver condiviso con il committente le varie linee guida, proporranno soluzioni più innovative, volte a migliorare le performance, il livello generale di soddisfazione del cliente e la qualità del servizio offerto. Il tutto, naturalmente, tenendo conto del proprio budget a disposizione.
